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虚拟联合。蒙牛与各地政府协商，由后者组织建奶站，满足冰激凌和奶制品生产所需的原料供应。鉴于蒙牛品牌的影响力和从不拖欠资金的信誉，各地政府便组织社会力量参与奶站建设，使奶源的质量和数量都有了保证，形成了双赢的局面。加盟蒙牛的600多台车辆、500多个奶站、近10万平米的员工宿舍，合计5亿余元的资产均由社会投资完成。
统一战线。在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为内蒙古同一行业的两个知名品牌，在激烈竞争的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大市场的道理。
于是，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起，而且避免与伊利的正面冲突。蒙牛的第一块广告牌上写着“做内蒙古第二品牌”，在冰激凌的包装上则打着“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这样既谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。
国际化之梦。2002年12月19日，摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团联合向蒙牛注资2.15亿元，参股比例超过了32%。牛根生表示，摩根士丹利等三家国际财团的投资是蒙牛准备上市、走向世界的第一步。2012年6月15日，ArlaFoods（爱氏晨曦）以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%，成为继中粮之后的第二大战略股东，双方的合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。